Ardian Hoxha, nga themeluesi që zgjidhte çdo problem, te lideri që ndërton kompani që funksionojnë edhe pa të

Për 15 vjet, Ardian Hoxha ka ndërtuar, investuar dhe drejtuar kompani në sektorë të ndryshëm, nga arsimi dhe ushqimi te teknologjia. Por ajo që e dallon rrugëtimin e tij nuk është vetëm rritja e bizneseve, por ndryshimi i mënyrës se si e sheh rolin e themeluesit. Sot, Hoxha e konsideron modelin ku lideri duhet të jetë personi më i aftë në dhomë si një nga format më të shtrenjta dhe më të brishta të drejtimit. Në fillimet e tij, ai besonte se një themelues duhet të ishte zgjidhja e çdo problemi. Me kalimin e viteve, kuptoi se kjo krijon varësi, jo forcë. Një kompani ku çdo vendim kalon përmes themeluesit nuk mund të rritet në mënyrë të qëndrueshme, të shitet lehtësisht apo të funksionojë pa praninë e tij. Për këtë arsye, Hoxha thotë se dikur ndërtonte biznese, ndërsa sot ndërton sisteme. Në kompanitë ku është i përfshirë, nga American School of Kosova te Green & Protein, SushiCo dhe 2xAR, testi i tij nuk është më nëse ai vetë mund ta zgjidhë një problem, por nëse sistemi është në gjendje ta zgjidhë atë pa të. Kjo qasje ka ndryshuar edhe mënyrën se si ai e sheh besnikërinë. Sipas Hoxhës, besnikëria nuk mund të zëvendësojë performancën. Ekipet duhet të ndërtohen mbi kompetencën dhe standardet, ndërsa besnikëria ka vlerë kur shoqërohet me rezultate. Një tjetër bindje që ka ndryshuar është ajo për shpejtësinë. Në fillim të karrierës, shpejtësia dukej si avantazh në vetvete. Sot, ai e sheh shpejtësinë pa drejtim si një mënyrë për të djegur kapitalin më shpejt. Ky parim lidhet drejtpërdrejt edhe me mënyrën se si merr vendime në kushtet e pasigurisë. Hoxha nuk beson se ekziston një vendim me informacion të plotë. Në vend që të presë siguri absolute, ai e ndan vendimin në disa kategori. Fillimisht përcakton nëse vendimi është i kthyeshëm apo i pakthyeshëm. Për vendimet e kthyeshme, ai preferon të veprojë shpejt edhe me informacion të pjesshëm. Për ato të pakthyeshme, ngadalëson procesin, mbledh të dhëna dhe konsultohet më gjerësisht. Filtri i dytë është humbja maksimale. Në vend që të fokusohet vetëm te potenciali i fitimit, ai pyet se sa mund të humbasë dhe nëse biznesi mund të mbijetojë në skenarin më të keq. Nëse përgjigjja është po, rreziku mund të jetë i pranueshëm. Nëse jo, potenciali pozitiv nuk mjafton. Intuitën e konsideron të dobishme, por jo si një formë magjike parashikimi. Për të, intuita është njohuri e kompresuar, e ndërtuar nga vite përvojash dhe gabimesh. Megjithatë, ajo ka vetëm të drejtë vetoje, jo të drejtë vendimi. Mund ta ndalojë nga një marrëveshje, por nuk mund ta bindë të hyjë në një të tillë. Për këtë të fundit, duhen numrat. Kjo filozofi reflektohet edhe në mënyrën se si Hoxha vlerëson themeluesit si investitor. Për të, ideja, produkti dhe tregu mund të ndryshojnë, ndërsa themeluesi mbetet elementi konstant. Prandaj ai kërkon mbi të gjitha ndershmëri intelektuale, njohuri të veçantë për tregun, obsesion me problemin e klientit dhe dëshmi të aftësisë për të ekzekutuar edhe pa kapital të madh. Një sinjal i fortë pozitiv është aftësia për të pranuar “nuk e di” ose “kam gabuar”. Themeluesit që mbrojnë çdo supozim, sipas tij, rrezikojnë t’i fshehin problemet deri sa ato të bëhen katastrofike. Po aq e rëndësishme është të dish nëse themeluesi ka ndërtuar diçka kur nuk kishte burime. Njerëzit që arrijnë të ndërtojnë me pak, beson Hoxha, kanë më shumë gjasa të dinë çfarë të bëjnë edhe kur marrin kapital të konsiderueshëm. Cilësia që e bind më shumë për të investuar është këmbëngulja e verifikuar. Ai kërkon njerëz që kanë përjetuar dështime reale, financiare, personale apo publike, dhe kanë vazhduar. Po aq shumë e vlerëson mënyrën se si një themelues sillet me njerëzit që nuk i sjellin përfitim të drejtpërdrejtë, sepse kjo tregon se si do të sillet nesër me punonjësit, furnitorët dhe investitorët. Kalimi nga themeluesi te drejtuesi i një organizate të madhe nuk ka qenë i lehtë. Hoxha e përshkruan si një tranzicion të detyruar nga vetë rritja e kompanive. Një organizatë me 20 njerëz mund të drejtohet kryesisht përmes marrëdhënieve personale; një organizatë me qindra punonjës duhet të drejtohet përmes sistemeve. Sot, me mbi 600 punonjës në kompanitë e tij, ai e konsideron të pamundur rritjen pa struktura të qarta. Kultura, sipas tij, nuk mund të mbështetet vetëm te shembulli personal i themeluesit. Në një organizatë të madhe ajo duhet të shkruhet, matet dhe shpërblehet. Punësimi bëhet një nga vendimet më të rëndësishme strategjike, ndërsa KPI-të, raportimi, ciklet e rishikimit dhe përgjegjësitë e përcaktuara e kthejnë menaxhimin nga diskutimi i opinioneve në proces vendimmarrjeje. Një nga mësimet më të vështira ka qenë pranimi se cilësia mund të bjerë përkohësisht gjatë delegimit. Njerëzit e tjerë nuk do ta bëjnë punën identikisht si themeluesi. Nëse ky nuk e toleron, delegimi bëhet i pamundur dhe kompania nuk rritet. Testi që Hoxha përdor sot është i thjeshtë: nëse ai largohet për tre javë dhe kompania funksionon më mirë, ka bërë punën e tij; nëse largohet për tre ditë dhe fillon kaosi, problemi është ende ai. Pas pandemisë, një tjetër mësim është bërë qendror: likuiditeti mund strategjinë. Kompanitë nuk dështojnë vetëm sepse kanë një strategji të keqe, por sepse mbarojnë paratë ndërsa presin që strategjia të funksionojë. Për këtë arsye, çdo vendim financiar kalon sot përmes pyetjes se si ndikon në fluksin e parasë gjatë 90 ditëve të ardhshme. Në të njëjtën kohë, Hoxha sheh një kontrast të fortë në tregun e sotëm. Teknologjia është demokratizuar dhe një ekip i vogël nga Prishtina apo Tirana mund të konkurrojë globalisht në një mënyrë që disa vite më parë ishte shumë më e vështirë. Por emigracioni, rritja e kostos së talentit dhe ndryshimi i pritshmërive të punonjësve kanë krijuar sfida të reja. Përfundimi i tij është i prerë: ata që ndërtojnë sisteme fitojnë, ndërsa kompanitë që varen vetëm nga njerëzit bëhen të brishta. Kur e sheh Shqipërinë dhe Kosovën nga perspektiva e investimit për dekadën e ardhshme, Hoxha do të zgjidhte teknologjinë me orientim eksporti. Aplikacionet, programet kompjuterike, shërbimet digjitale dhe produktet teknologjike që shiten jashtë rajonit, sipas tij, janë ndër të paktat fusha ku madhësia e tregut vendas nuk është pengesë. Shqipëria dhe Kosova kanë tregje të vogla të brendshme dhe ekonomi të mbështetura pjesërisht te remitancat, ndërtimi dhe konsumi. Këto modele kanë kufij natyrorë. Teknologjia, në të kundërt, i lejon një kompanie nga Tirana ose Prishtina të shesë në Gjermani, Emirate apo Shtetet e Bashkuara pa kufizim gjeografik. Si sektor të dytë, ai sheh arsimin privat premium dhe trajnimin profesional, si infrastrukturën njerëzore që mundëson zhvillimin teknologjik. Për të ardhmen ekonomike të dy vendeve, Hoxha e përkufizon veten si “optimist strukturor dhe skeptik ekzekutiv”. Pozicioni gjeografik, popullsia e re, perspektiva evropiane dhe diaspora janë avantazhe reale. Por emigrimi i talentit mbetet kërcënimi më i madh. Institucionet e dobëta, tregjet e fragmentuara dhe integrimi i ngadaltë rajonal rrisin kostot dhe kufizojnë potencialin. Nëse do të duhej të zgjidhte vetëm një tregues për të matur suksesin e dekadës së ardhshme, ai do të ishte bilanci neto i migrimit të njerëzve me arsim të lartë. Nëse ky bilanc kthehet pozitiv, beson Hoxha, shumë nga problemet e tjera bëhen të menaxhueshme. Nëse mbetet negativ, asnjë strategji ekonomike nuk mund të funksionojë plotësisht. Pikërisht këtu ai vendos edhe përgjegjësinë e sipërmarrësve. Ata nuk kanë vetëm një rol në transformimin ekonomik; sipas Hoxhës, janë një nga mekanizmat kryesorë të tij. Qeveritë krijojnë kushtet, por sipërmarrësit krijojnë vlerë. Përtej fitimit, detyrimet e tyre janë të formalizojnë ekonominë, të ndërtojnë institucione dhe kompani që mbijetojnë përtej themeluesit dhe të krijojnë arsye që talenti të qëndrojë. Në fund, vizioni i Hoxhës shkon përtej ndërtimit të një biznesi të suksesshëm. Brezi i sotëm i sipërmarrësve, sipas tij, ka mundësinë dhe detyrimin të ndërtojë institucione që zgjasin përtej një brezi. Nëse një kompani varet përgjithmonë nga themeluesi, ajo mbetet një perandori personale. Nëse funksionon edhe kur ai nuk është në dhomë, atëherë është kthyer në një institucion.